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外派員工管理,從差異化薪酬談起

發布時間:2019-03-11瀏覽次數:4570

 一般而言,從企業類型來講,銷售、工程類的企業外派員工的情況比較多,而且外派員工大部分是短期外派。從外派員工的身份來看,主要是高層管理者、核心技術人員、財務審計人員。當然,人力資源部總監以及銷售總監等也有外派的可能,但總體上是和企業的類型或者企業的戰略布局有關,比如一個生產型的企業實行廠長、經理負責制,那么在必要之際廠長和經理很可能成為外派人員。

    外派員工的收入構成一般包括工資收入和駐外津貼,后者的構成主要有住宿、交通以及當地生活的消費三大部分,此外是根據外派人員的級別(一般是中層級別以上的外派員工會有攜帶家屬等)形成的支出,包括家屬的生活消費、子女教育等。

    由外派員工差異化薪酬誘發的停工事件,肯定會給其他的企業帶來影響,至少會提醒其他企業注意薪酬差異化方面可能存在的問題。目前,一方面不少勞動密集型企業遭遇“用工荒”,薪酬問題是極具影響力的敏感因素,另一方面是當前社會資訊發達,一旦工人意識到通過努力他們將爭取一些利益的改善,效仿起來陣勢也很驚人。企業當然不希望有這么一天,所以會做一些相應的防范或者在薪酬調整方面做一些調整。

    在外派員工的管理中,不僅是薪酬方面會誘發問題,外派員工的管理方面還有各種其他問題,比如有的企業會有選擇外派新員工(更愿意去的)還是老員工(更適合去的)的難題:剛畢業的大學生一般比較愿意接受外派工作,出去可以增長見識獲得鍛煉,但是相對而言經驗還不夠豐富,企業要承擔較大的風險,但是老員工多因為牽絆太多不愿意接受外派工作,企業如果外派老員工則需要更大的成本支出。再如有的企業將員工外派出去之后,并沒有做好相應的回流和安置工作,使得外派回來的員工找不到自己的位置,或者外派前的承諾不兌現,漲薪、獎勵或晉升等都成為泡影,引發其不滿。要解決這類問題,除了在外派薪酬等待遇方面增加吸引力,顯然需要事前即做好回歸員工的安排。


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